林文佳：鞋業企業的B2B與B2C綜合營銷之道

    近日，環球鞋網CEO林文佳參加了11月18日在溫州科技館舉行的全球搜索引擎營銷大會，并現場分享了“鞋業企業的B2B與B2C綜合營銷之道”。

    林文佳指出，相對于傳統優勢，傳統鞋企在開展電子商務的過程當中，也存在一些不足：
    首先表現在按照傳統的思維來開展電子商務。沒有一個很完善的運營團隊在支持，很多只是一到兩個客服在做、兼發貨，不熟悉互聯網的操作手法和技能，在短期時間內培養互聯網的人才存在頭痛醫頭、腳痛醫腳的情況。其次，沒有提前規劃好電子商務，組織機構龐雜，管理制度不嚴謹，沒有處理好與線下的經銷商、代理商的矛盾，沒有處理好在價格上與終端零售商出現的矛盾。
    基于以上的情況，鞋企在開展電子商務過程當中，不免會受一些固有思維的限制，覺得電子商務可有可無，可試試看，只不過在傳統銷售基礎上多了一個銷售渠道，只是說這個銷售渠道比現有的銷售渠道少投入一些應用。因此，諸多企業對電子商務這個模式能給內企業帶來多少效益持懷疑的態度，很多企業只是開一個網站，或者搞個網店，招幾個客服，然后上貨、賣貨、發貨?？墒沁^一段時間以后，產品更新的速度很緩慢，網站的流量也很低，產品銷售冷冷清清，只能給鞋企帶來很微薄的效益，很多企業說電子商務沒什么發展前景。
    對于傳統鞋企來說，如果要開展電子商務要考慮哪些地方呢，對于B2C的期望值是多少？就像福建的恒安集團，恒安去淘寶參觀的時候，它給自己定了一個目標，對一年產值都有100來個億的企業來說，一年定一億的電子商務目標大家會不會覺得太多呢？他們從淘寶總部回來以后就改變了策略，他們的競爭對手寶潔已經在網絡上改變通道了，他們就改變了整個策略。對于鞋企要開展電子商務，是口號還是信息呢，只是想做還是必須做？還有整個目標市場的分析，可能出來的矛盾和沖突，這些都是我們企業必須要考慮的。
    企業在明確自己電子商務拓展目標之后，應根據自己與市場的狀況，不斷做出策略的調整，不斷學習人家成功的方法，還有不斷累計用戶，合理控制節奏與速度，選擇在什么樣的實際下用“長跑”，什么樣的狀況下適合“慢跑”。在團隊方面，我們現在鞋企很多建立了電子商務的團隊，但是我們請來的人，我們信任他嗎，我們有支持他嗎？我們電子商務整個市場運作經驗、產品研發的能力以及整個供貨鏈管理的能力，還有互聯網的客觀發展因素。是做B2C還是做C2C，還是做全景式的拓展，以上的，我們鞋企要考慮。我們的產品是適合單行業單品類，還是單行業多品類，或者說多行業多品類，總之現在互聯網的模式非常多，我們應該明確自己企業的核心競爭力，順勢而為。
    在確定以B2B電子商務進行擴展的時候，鞋企首先應該意識到，什么樣的模式才能適合我們企業。在B2B電子商務拓展的歷程中，我們也進行了規整，咨詢整合、產業鏈對接、招商推廣、貿易撮合。對于大型品牌的企業我們可以建立咨詢整合和招商項目的推廣，對于鞋企進行產業鏈的對接和貿易撮合。對于鞋企選擇B2B平臺，搜索引擎指向訪問數據，該平臺的平臺本身必須要具備一定的權重，該平臺必須在行業有一定的積累，能為其提供全面的行業信息，從B2B到B2C能夠提供鞋行業電子商務應用拓展，對于平臺的拓展應該注意這三點。
    對于B2B選擇電子商務，進行拓展時候，鞋企應該注意到自己對平臺的定位，究竟是做線下渠道的延伸，還是自身團隊的獨立運作。雖說B2B的平臺會員還是將企業的招商項目一并整合到B2B的平臺當中去，或者是只做B2B平臺的合作，這幾個核心問題帶給我們企業的考慮。
    對于鞋企如何來開展B2B電子商務呢？大家都知道，B2C相對于傳統的零售具有更多的價格的優勢，無限量的貨架展示，還有龐大的用戶群體，另外還有快速的市場環境。主要方式由第三方的合作，包括商品的規劃、價格的規劃，還有內部規劃，部分的花費等等，是開高檔旗艦店、折扣店還是特價店這些都有待企業自己決定。我們也要慎重的建立企業，企業應有專業的電子商務團隊。另外，電子商務在企業體系中的作用，是以第三方合作，還是自己來做呢？如何以現在協調進行優勢的互補，企業里面如果來做電子商務這一塊，是否需要流程再造，在平臺研發上是自建還是跟第三方的合作？
    用互聯網的方式如何做傳統商務，還有只做五件事：擴品類；價格戰；免運費；網站升級；獨立成立電子商務公司，獨立的采購權和庫存。這些都是通常的做法，也是目前做的比較多的一些東西。所以導致一些意識和體制沒辦法打破，也是企業做電子商務最大的障礙，這些都應該要引起注意。
    在B2C在方面，我們關于商品也做了一個總結，我們建立60%的過季商品，30%的當季新品，10%重點支持網上銷售的款式，B2B平臺更多關注產品結構性能。對于B2B商務拓展來說，是拓展渠道好還是投資布局好，是向左走還是向右走？是新渠道還是新市場？如果說是拓展渠道，把電子商務定位為一個新生渠道，相對投入小，風險小，但矛盾沖突大。如果說是投資布局，把線上定位為一個新生市場，相對投入大，企業對線上業務有較高期望或戰略目的，不破不立，不受企業既有體系制約，徹底分灶吃飯，完全按照公司的規律去運行。